На протяжении веков человечество сталкивалось с проблемами грамотного управления в изменяющихся внешних условиях. Примерами таких ситуаций являются в равной мере как корабль, попавший в шторм или штиль, так и армия, ведущая боевые действия, так и фирма, находящаяся на экономически нестабильном рынке. Все три названные выше ситуации объединяет одно - необходимость наличия грамотного капитана, стратега или менеджера, т.е. человека, способного управлять, принимать своевременные и правильные решения.
За долгие годы необходимости в управлении люди все больше и больше развивали этот инструмент, дополняли его различными приемами, использовали разные методики. Основные требования к управлению, что неудивительно, были сформулированы в военной науке и остаются неизменными уже много лет: Управление должно быть устойчивым, непрерывным, своевременным, скрытным, разумно сочетающим централизацию и инициативу.
Каждый из этих пунктов нуждается в некотором прояснении. Первое требование к управлению - устойчивость. Устойчивость предполагает наличие стабильных и надежных каналов связи между объектом и субъектом управления, что позволяет обеспечить выполнение следующего требования - непрерывности. Под непрерывностью здесь следует понимать непрерывность по решаемым задачам, т.е. ни одно действие, на которое управление должно распространиться, без управления и не останется. Другими словами, можно сказать, что это совокупность добропорядочности руководителя в исполнении своих обязанностей и доступности и целостности всех необходимых информационных активов. В таких и только в таких условиях может обеспечиваться непрерывность управления. Следующее требование - своевременность, оно же оперативность управления. Действительно, как нельзя управлять автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида, так нельзя управлять в принципе, будучи оторванным от актуальной ситуации во внешней и внутренней среде. Под скрытностью в рамках данной работы понимается конфиденциальность используемых в управлении активов. Вопросы конфиденциальности управления встают особо остро в сферах безопасности или высококонкуретных отраслях. Наиболее интересным, наверное, является последний пункт, гласящий, что управление должно сочетать в себе централизацию и инициативу. Централизация подразумевает подчинение местным управленцам центру управления (менеджерам среднего звена - топ-менеджменту и т.д., аналогий может быть много), в то время как инициатива включает в себя наличие управленческого таланта и умения применить его во благо управляемой системе.
Может возникнуть вопрос, почему за источник требований к управлению в работе, посвященной архитектуре предприятия, были взяты тезисы из военной науки? Здесь выбор был обусловлен в первую очередь тем, что, по мнению автора, воинские документы, как правило, являются наиболее полными. Стоит прояснить эту мысль: в военной науке большинство регламентирующей документации, что называется, "написано кровью". За каждой поправкой и за каждым дополнением к кодексам, уставам и т.д. зачастую стоят жизни многих людей; они стоят из-за отсутствия на тот момент того или иного требования или уточнения. Именно поэтому военные документы отличаются высокой детализацией, что, однако, часто влечет за собой высокую подверженность избыточности. С другой стороны, повышение риска избыточности информации ведет к понижению риска ее неполноты, что в данном случае является крайне значительным фактором: опустить часть информации в обзоре является гораздо более неприятной оплошностью, чем повторить что-то дважды.
Хотя описанные выше принципы управления и отвечают на вопрос "как управлять?", они не дают никакого практического руководства к действию. Действительно, резонно задаться вопросом: "С чего начать?". Здесь можно привести часто используемую цитату из "Алисы в Стране чудес": когда Алиса подошла к Чеширскому коту с вопросом, куда ей идти, кот ответил: "Это зависит от того, куда ты хочешь попасть". Действительно, в зависимости от цели путешествия будет меняться и маршрут. В управлении наблюдается тоже самое: сперва стоит определить четкие цели, уже затем искать пути их достижения. Можно возразить, сказав, что наличие цели - сам собой разумеющийся атрибут управления, и нет в природе менеджмента без целей, посему не за чем выделять определение целей в отдельный этап. Конечно, это так, но далеко не всегда имеющиеся цели отражают реальную ситуацию, и далеко не всегда достижение этих целей способствуют правильному развитию системы относительно миссии. Под миссией здесь будем понимать некое далекое, практически недостижимое состояние системы, к которому она стремится. На сегодняшний день определена международная практика целеполагания по принципу S.M.A.R.T. Согласно нему, цели должны быть:
• S (specific) - конкретными – должно быть четко сформулировано, что должно быть достигнуто.
• M (measurable) - измеримыми - планируемый результат, должен быть измерим в каких-то цифрах или быть «реально осязаемым», иначе как определить, что желаемое достигнуто? Помимо этого, измеримый результат должен по-настоящему мотивировать исполнителей. Идеальный вариант, когда цель - не просто цель, но желание.
• A (achievable) - достижимыми - Цели должны быть достижимыми, но достижение результата должно зависеть от действий исполнителей, а не от независящих от него факторов или саморазвития системы.
• R (reasonable) - реалистичными – Достижимость целей должна учитывать имеющиеся ресурсы и ограничения. Цель должна быть реалистичной и уместной в данной ситуации, должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами.
• T (time-based) - контролируемыми по времени - Срок или точный период выполнения - одна из главных составляющих цели. Цели, принципиально не достижимые за необходимое время, являются малополезными в рассмотрении.
При этом нельзя забывать, что цели никогда, или практически никогда, не бывают отдельностоящими - они всегда так или иначе связаны друг с другом. Эти связи можно условно разбить на два типа:
· агрегация/декомпозиция
· влияние/взаимовлияние
Использование первого типа связи позволяет объединять цели в иерархические структуры: миссия разбивается на стратегические цели, те - на тактические, эти в свою очередь - на оперативные и т.д. Что интересно, такое разделение целей по степени важности в бизнес пришло тоже из военной науки. Таким образом, цели можно объединять в деревья целей.
С другой стороны, даже если какая-то цель не является подцелью другой, ее достижение может в той или иной степени повлиять на достижение первой. Этот тип связи и назван выше влиянием/взаимовлиянием.
Использование взаимосвязей целей является основой одного из наиболее популярных на сегодняшний день механизма управления организацией - Системы Сбалансированных Показателей (ССП). Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов. Принципиальной основой ССП, которая во многом стала главной причиной популярности механизма в виду своей эффективности, стала мысль, что управлять можно только тем, что можно измерить, i.e. цель может быть формально достигнута только тогда, когда существует измеримый показатель, чье значение явно об этом свидетельствует (достигает определенного уровня, например).
Авторы ССП предложили четыре основных направления оценки эффективности:
· Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?")
· Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?")
· Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?")
· Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?")
Однако, возможно расширение и изменение этих направлений в зависимости от специфики компании.
При использовании ССП основные стратегические цели разбиваются по описанным выше основным направлениям, затем между ними проводятся связи типа "влияние". Теперь вступает в силу основная идея ССП - численные показатели, в качестве которых выступают Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ, KPI в оригинале). Для каждой цели привязывается необходимое количество таких показателей, которые в совокупности и позволяют определить степень достижения целей.
С помощью инструмента ССП можно оценить динамику достижения целей, но сам по себе он цели не достигает. Целей достигают сотрудники компании с использованием ее ресурсов. Следующей важной задачей управления сегодня является управление ресурсами. Рассмотрим такой его аспект, как стимулирование и мотивация сотрудников для достижения тех или иных показателей. Один из хороших инструментов в данной области предложен наукой институциональная экономика - стимулирующие контракты.
Предпосылками теории стимулирующих контрактов являются:
· предполагаемые усилия сотрудника на выполнение поставленных задач ненаблюдаемы
· контракт должен базироваться на чем-то наблюдаемом
· успех или неудача проекта должны вероятностно зависеть от усилий агента
· несовершенство информационного обеспечения контрагентов
При этом накладываются два условия на работника:
1. incentive compatible (исполнитель должен хотеть прикладывать большие усилия, т.е. его ожидание полезности от высоких показателей труда должно быть выше, чем ожидание полезности от низких)
2. induce participation (исполнитель должен хотеть участвовать в этой работе/проекте)
В таких предпосылках стимулирующий контракт строится следующим образом:
Вводится функция полезности агента (сотрудника) (1), положительно зависящая от заработной платы и отрицательно - от собственных усилий на выполнение работы:
u(w) = w – c(e) (1)
с(e) представляет собой функцию антиполезности, зависящую от объема затраченных усилий (т.е. насколько сотруднику не нравится работать), w - функция заработной платы.
Зарплата сотрудника в свою очередь некоторым образом зависит от результата работы - некоего выпуска Y, выраженного в его стоимости:
w = w(Y) (2)
, причем Y зависит как от усилий работника, так и от некоторой случайности внешней среды. Назовем ее ξ.
Y = Y(e,ξ) (3)
Исходя из (1), (2), (3) можно построить целевую функцию фирмы (4):
max E(uP) = E(y – w(y)) (4)
, где E(uP) - ожидание полезности фирмы (принципала). При этом на эту максимизацию накладываются ограничения участия агента в проекта (ожидание полезности агента E(uA) должна быть выше резервного уровня uR, т.е. полезности, которую он бы получал в другом проекте или не участвуя ни в каких проектах):
E(uA) = E(w(y) – c(e)) ≥ uR ,
E(uA) = E(w(y) – c(e)) ≥ uR ,
Из полученных уравнений можно вычислить (вывод опускается) уровень, на котором должна держаться заработная плата для стимулирования агента участия в том или ином проекте и прикладывания максимальных усилий для получения необходимого результата.
Теперь представим себе, что вместо выпуска Y у нас набор показателей - вектор КПЭ, значения которых зависят от конкретного агента. Тогда E - вектор затрат: i-ый элемент вектора E показывает затраты ресурса сотрудника направленные на деятельность, измеряемую с помощью i-того элемента вектора Y.
Уравнение (1) примет вид:
u(w) = w – c(∑Е) (5)
,а зарплата будет зависеть от значений конкретных КПЭ с определенным весом. Уравнение (2) примет вид:
w = w(Y,b) (6)
, где b - вектор коэффициентов вклада достигнутого значения КПЭ в зарплату сотрудника.
В новых условиях принципал максимизирует ожидание выгоды от достижения определенных значений КПЭ П(Y), выраженное в денежном эквиваленте, за вычетом затрат на заработную плату сотрудника:
max E(uP) = E(П(Y) – w(Y,b))
Грамотно варьируя значения вектора b и накладывая императивные ограничения на значения определенных КПЭ, принципал может стимулировать сотрудника на концентрацию внимания на те или иные виды деятельности.
При организации непосредственного управления таким способом главная ловушка для менеджера - неверный выбор КПЭ или неверная оценка значимости тех или иных КПЭ. В этом случае появляются системы поощрения, которые не работают, т.к. награждающий поощряет то поведение, которого он хотел бы избежать, в то время как желаемое поведение не вознаграждается вообще. Можно привести такие примеры подобных ситуаций в жизни:
· избиратели выбирают кандидатов, которые дают только общие обещания без указания точных данных (например, сроки или требуемые ресурсы),
· в медицине поощряют отсутствие врачебной ошибки в выписке больного человека в то время, как ошибку в постановке диагноза здоровому человеку не наказывают (здесь врачи перестраховываются и если сомневаются, то говорят, что человек болен);
· детские дома спонсируются по количеству детей (поэтому невыгодно детей пристраивать в семьи – дома начинают сами этому препятствовать);
· преподавателей поощряют за количество публикаций а не качество обучения;
· студенты борются за оценки а не знания подтвержденные этими оценками (на основании оценок идет отбор в магистратуру, на работу по резюме и т.д.);
· персонал в фирме ведет себя не так, как того требуют нужды бизнеса, а так, чтобы это было поощрено.
В статье Стивена Керра выявлены следующие причины возникновения подобных некорректно составленных стимулирующих контрактов:
1. увлечение «объективными» критериями, которые объективны только, если их субъективные элементы
a. определены заранее и
b. хорошо скрыты в самих инструментах ранжирования;
2. придание слишком большого значения легко наблюдаемым действиям;
3. лицемерие. В некоторых из приведенных примеров поощряющий получает желаемое поведение, несмотря на заявления о том, что он этого поведения не желал. Так происходит, например, в отношении руководства к подхалимству в производственной фирме (подчиненные чувствуют, что такое поведение поощряется, несмотря на уверения руководства в том, что такая практика им не нравится).
4. мораль и беспристрастность ценнее, чем эффективность Иногда учет других факторов не дает возможности установить систему, которая поощряет поведение, нужное поощряющему. Чувство долга многих избирателей (автор статьи пишет про американцев), которое обязывает их голосовать за того или иного кандидата, не позволяет им лишить поддержки политиков, которые отказываются обсуждать детали.
Причины 1 и 2 оплачивают не то поведение, которое требуется. При 3 и 4 система поощряет как раз желаемое поведение, и системы нерациональны только для тех, кто верит публичным заявлениям поощряющего (причина 3) или пытается максимизировать только экономические показатели (причина 4). В качестве решения заявленных проблем можно предложить обоснованный выбор КПЭ, основанный не только на желании владельцев компании, но и на мировом опыте ("best practices") вкупе с тщательным экспертным анализом конкретных ситуаций.
Последним этапом управления можно назвать контроль достижения целей и оценка результатов. На этом этапе управленцами необходимо обобщить всю имеющуюся информацию по объекту управления и оценить эффективность управления с целью ее повышения в будущем. Вариантов критериев эффективности можно привести множество, однако наиболее общим, наверное, можно назвать экономические результаты деятельности управляемого объекта в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.
Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что грамотное управление сегодня состоит из следующих основных этапов:
1. Постановка целей.
2. Организация стратегии управления.
3. Оптимизация способов достижения цели.
4. Управляющее воздействие — организация процессов выполнения задач и обеспечение их ресурсами.
5. Контроль достижения целей и анализ результатов.
После анализа результатов возможна повторная итерация процесса с внесением необходимых корректив.
Можно так же сделать вывод об увеличении роли инструментальных средств поддержки управления, таких как описанный выше инструмент ССП. Это диктуется тем, что управляемые системы становятся все более сложными и массивными, так что без использования агрегации и технических средств поддержки принятия решений (СППР различных видов) задачи управления становятся практически невыполнимыми.
Комментариев нет:
Отправить комментарий