Как бороться с искажениями информации для принятия решений?

Система управления — систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом.

Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента, а людей - таким известным и знакомым словом менеджеры. Задачи менеджера в рамках процесса управления, на первый взгляд, достаточно очевидны: поставить задачу, спланировать ее решение, проконтролировать ход, учесть результаты. В бизнес-реалиях акцент, как правило, стоит на планировании и контролинге, и основная оценка деятельности менеджера ведется по этим показателям.

Постараемся взглянуть на описываемую ситуацию с другой стороны: со стороны исполнителя. Каковы его задачи в процессе управления? На первый взгляд - получить задание и отчитаться по выполнению. Но если с отчетами все более-менее понятно и просто, то с первой частью - получением задания - не всегда все очевидно. Казалось бы, почему?

Для более детального изучения этой ситуации временно отойдем от вопросов управления. Представим себе двух человек. Одному из них в голову пришла некоторая идея, оформленная в виде его личных ощущений и понимания мира. Это - некий идеал реализации идеи. Он пытается передать свою мысль другому человеку, при этом облекая ее в слова. Для каждого атомарного образа в своей голове у говорящего есть синоним в словаре русского языка; из таких синонимов он и строит свою речь при объяснении. Часть смысла при этом неминуемо искажается, поскольку даже сам автор может не всегда точно подобрать необходимые эпитеты. Дальше происходит еще более интересная вещь: эти слова попадают в поле восприятия реципиента, который, прежде чем осознать их, пропускает этот поток через призму своих синонимов, но уже в обратном порядке: из слов он подбирает синонимы из своего внутреннего ощущения мира. Таким образом, происходит как бы тройной перевод: "язык" мироощущения первого человека -> язык слов -> "язык" мироощущения второго человека. Добавим сюда возможные помехи в каналах передачи данных (шум на улице, например), и получим 3 "бутылочных горлышка" процесса, состоящего из 3 этапов. Уникально депрессивная картина - на каждом этапе отсеивается часть смысла первоначального посыла. Более позитивным выглядит вариант, при котором осознанное исполнителем резко контрастирует со средой, в которой передавалось сообщение. Это вызывает реакцию отторжения такого сообщения, что выливается в некий сеанс обратной связи, в ходе которого общающиеся стороны могут достигнуть взаимопонимания. Гораздо хуже, когда искажения незаметны с первого взгляда или не могут быть выявлены принципиально. Примером такой ситуации является, например, экспертная оценка или авторитетное мнение.

Поэтому на каждом из этапов необходимо стараться проводить превентивные меры воздействия, расширяющие эти бутылочные горлышки

Описанная выше ситуация не изменяется, когда мы отходим от задачи управления. Пусть стоит аналитическая задача, для решения которой необходимо учитывать частное мнение некоего лица, например - владельца бизнеса. Тогда вектор передачи информации не изменится, но произойдет смена его владельца. Если раньше процесс передачи информации инициировал (и был заинтересован в нем) владелец информации, то теперь эта роль отходит реципиенту, и уже он, со своей стороны, старается расширить узкие места, чтобы упростить свою работу. Таким образом можно выделить два варианта передачи информации: условно “толкание” (инициатор - владелец информации) и “вытягивание” (инициатор - реципиент передачи).

Рассмотрим ситуацию с переводом сообщения из мыслительных образов в слова языка. Пусть идет диалог между двумя коллегами из международной компании, при этом один из них говорит, скажем, на финском, а второй - на японском. Вероятность того, что они поймут друг друга очевидно стремится к нулю. Пусть теперь в компании принимается правило, что международные переговоры ведутся только на английском. Тогда оба собеседника, переключившись на знакомый обоим язык, начнут понимать друг друга. Что изменилось в ситуации глобально? Появилось правило, по которому мысли обращаются в слова.

Наличие такого правила становится очевидным, когда люди говорят на различных языках, однако оно зачастую забывается, когда язык общения один. Тем не менее, даже в рамках одного языка возможно неправильно понимание тех или иных терминов, поэтому критически важным становится наличие тезауруса для корпоративного общения.

Если заранее договориться, какими словами что обозначать в своей речи в рамках одной предметной области, то достаточно большая часть ошибок, связанных с разным пониманием одних и тех же слов при передаче сообщения, просто пропадет.

Однако, как большинство глобальных решений, предложенный вариант, с одной стороны, направлен на решение большой группы проблем, с другой - не позволяет решить конкретные проблемы полностью. В рамках единого тезауруса все-равно остается место для неточностей и искажений, с которыми приходится бороться.

Такую борьбу можно свести к использованию двух типов методик: назовем их "границы" и "уклонения". Рассмотрим их подробнее. "Границы" представляют собой авторитарные механизмы уточнения формулировок. Самым известным примером использования "границ" является применение различных формальных процедур проверки: от простейших чек-листов до сложных принципов. Примеров здесь может быть масса, приведем один: при формулировании целей часто применяется так называемый принцип SMART, представляющий собой авторитарный указатель, какими цели должны быть и в соответствии с чем их формулировать (i.e. расставлены конкретные рамки-"границы", за которые выходить нельзя). Такое ограничение воли человека к формулированию своих мыслей приводит к тому, что другая сторона (исполнитель в модели управления, но глобально - любое заинтересованное лицо) будет иметь больше шансов получить необходимое для своей работы сообщение, не отягченное "мусором". При этом, стоит заметить, такие "границы" могут меняться в зависимости от конкретной ситуации, e.g. для формулирования целей существуют и другие подходы.

Бывают ситуации, когда использование одних только формальных "границ" не помогает для сокращения бутылочных горлышек. Это может происходить, например, когда владелец информации не может сам сходу привести ее к виду, удовлетворяющему этим границам (или, в худшем случае, не хочет этого делать). В такой ситуации “тянущему” контрагенту не остается ничего другого, кроме как прибегать к помощи тех или иных видов “уклонений” от прямого сбора необходимой информации, позволяющих собирать нужные сведения не напрямую, а косвенно. Случай, когда владелец информации нацеленно не желает ей делиться далее рассматриваться не будет, поскольку является скорее вопросом для изучения таких наук как психология и социология. Когда же возможен конструктивный диалог между контрагентами, появляется возможность прибегнуть к инструментам, способным так или иначе помочь структурировать и проанализировать нужную информацию.

Среди техник “вытягивания” информации BABOK, например, выделяет:

●     Мозговые штурмы

●     Анализ документов

●     Проведение фокус-групп

●     Анализ интерфейсов

●     Интервьюирование

●     Наблюдение

●     Прототипирование и имитация

●     Семинары и мастер-классы

●     Опросы

Общим в этих методах является то, что при отсутствии готового решения или ясного понимания того, как к нему идти, использование одного или совокупности методов позволяет прийти к конечному результату. Обеспечение релевантности такого результата является задачей заинтересованного агента (как правило - реципиента), и не гарантируется ни одним из подходов. Правильное их комбинирование и уместное использование целиком находится в сфере ответственности аналитика.

Ниже представлен пример построения стратегической карты компании (СКК), в ходе которого были применены “граничные” рамки наряду со специальными методами “вытягивания” информации.

Построение СКК верхнего уровня было выполнено в следующие этапы:

1.     Формулирование миссии компании

2.     Формулирование стратегических целей компании

3.     Разнесение целей одного уровня на различные перспективы

4.     Выявление связей между целями.

Остановимся более подробно на анализе проведения этапов 2 и 4 этого процесса.

На этапе формулирования стратегических целей владелец бизнеса оказался в ловушке невозможности сформулировать, что он хочет от компании в таком виде, чтобы с этим было возможно работать. Выходом оказалось построение четкого вопросника (соответствующего принципу SMART), по которому проверялась каждая сформулированная им цель. В результате такой проверки, цели подверглись уточнению. Такой подход к работе позволил ускорить процесс целеполагания и увеличить его эффективность.

На этапе выявления связей между целями, ответственные эксперты часто сталкивались с ситуацией невозможности однозначно определить взаимное отношение силы связей (i.e. какие цели влияют относительно сильнее, а какие относительно слабее друг друга). Для решения такой задачи был разработан подход, основывающийся на методе анализа иерархий. В рамках этого подхода стояла не трудновыполнимая на данном этапе задача сравнить степень влияния всех связных целей на конкретную, а более простая - сравнить попарно степень влияния всех связных целей. С этой задачей экспертам было справиться гораздо проще. Затем, с помощью математического инструментария метода анализа иерархий, было проведено взаимное взвешивание влияния, которое затем, по заранее утвержденному правилу, переводилось в шкалу от 1 до 5, i.e. от “очень слабого влияния” до “очень сильного влияния” (принятую в методологии ARIS по построению СКК).

Таким образом, специально разработанный подход, попадающий под обозначенное ранее определение “уклонение”, позволил решить стоящую задачу по “вытягиванию” информации с меньшей погрешностью, чем простой ее сбор.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1.      Процесс передачи информации таит в себе много “бутылочных горлышек”, наличие которых продиктовано в первую очередь самой природой информации и организации общения;

2.      Можно выделить два типа передачи информации: “толкание” и “вытягивание”;

3.      Для упрощения организации обмена информацией необходимо наличие единого словаря для всех контрагентов;

4.      Для расширения “бутылочных горлышек” предлагается использование двух типов методов:

a.       “границы”, которые жестко регламентируют то, в каком виде подается информация,

b.      и “уклонения”, которые позволяют собрать необходимую информацию косвенно, через различные побочные или неочевидные источники.